Саймон Синек: 5 советов лидерам в сложные времена
В ситуации острой неопределенности почва уходит из-под ног даже у самых сильных из нас. Саймон Синек рассказывает, как не сбиться с пути, укрепить отношения с командой и партнерами и помочь людям двигаться вперед, несмотря на бушующий вокруг шторм.
Послушать пост:
Саймон Синек — антрополог, мотивационный спикер, консультант по маркетингу и автор бестселлеров «Лидеры едят последними», «Сначала спроси «„Зачем?“», «Бесконечная игра». Автор международных бизнес-бестселлеров и суперпопулярных выступлений на конференции TED. Разработал идею «золотого кольца», согласно которой в основе успешного бизнеса лежит далеко не только прибыль. Также Синек преподает курс по стратегическим коммуникациям в Колумбийском университете.
Не сторонитесь тяжелых разговоров
В тяжелых обстоятельствах наша первая реакция — промолчать, особенно если мы не понимаем, как вести сложные разговоры, предполагающие множество мнений и противоположных точек зрения. Однако молчание только усугубляет ситуацию.
Соберите команду и скажите прямо:
«Нам предстоит трудный разговор о том, что произошло, и о роли нашей компании в текущих процессах. Я переживаю, потому что боюсь кого-то обидеть и в свою очередь столкнуться с агрессией и непониманием, но я считаю, что проговорить некоторые вещи, пусть и немного сумбурно, полезнее, чем безупречно молчать».
Лидер — не тот, кто за все отвечает, но тот, кто выступает первым. Ваша задача — не подобрать идеальные слова, а запустить цепочку обсуждений, разрушить стену молчания, дать людям возможность говорить и быть услышанными.
В личных беседах старайтесь меньше говорить и больше слушать. Помните, что выслушать человека с противоположной позицией — не значит согласиться с ним. Это значит сделать так, чтобы ваш оппонент почувствовал себя услышанным. Когда именно наступит такой момент, решает собеседник. Вы поймете это по реакции облегчения и расслабления в процессе разговора.
Спросите:
«Что вас волнует? В чем вы видите проблему прямо сейчас? Мы хотим, чтобы все наши сотрудники чувствовали себя в безопасности. Расскажите, что мешает вам двигаться дальше».
Цель разговора — не давать ответы, не доказывать, что оппонент неправ, не исправлять ситуацию в режиме реального времени. Единственная цель этого упражнения — дать другому человеку безопасное пространство для высказывания и помочь ему почувствовать себя услышанным.
Представим, что ваш собеседник не хочет вакцинироваться.
- Выслушайте возражения
Я не хочу прививаться, потому что мы мало знаем про эту вакцину, вдруг она вызовет у меня серьезные осложнения.
- Определите ключевой фактор страха
Правильно ли я понимаю, что больше всего тебя пугает неизвестность?
- Найдите точку соприкосновения, то, с чем можно согласиться
Если я правильно понимаю, ты говоришь о том, что боишься, как новая технология производства вакцины скажется на твоем организме. Понимаю тебя, это резонный страх. Несмотря на то что этой технологии уже двадцать лет, она действительно впервые так широко распространяется на коммерческом рынке.
- Преподнесите свое возражение в качестве возможного решения
Возможно, стоит выбрать другого производителя? Скажем, если в этом году ты уже прививался от гриппа и все прошло хорошо, можно посмотреть, есть ли у этого производителя аналоги вакцин и от других болезней.
О чем бы ни шла речь, не напирайте на собеседника с обвинениями в духе: «Ты что, с ума сошел? Да это же полный бред!» Этим вы только спровоцируете защитную реакцию и заставите оппонента еще больше срастись со своей позицией. Вместо этого выслушайте его, найдите почву для взаимопонимания и лишь затем аккуратно опустите в нее зерна своих аргументов.
Не поддерживайте неэтичное поведение
Доверительные отношения в команде — несущая опора для компании в ситуации острой неопределенности. Однако задача лидера — не только укреплять доверие, но и активно противостоять неэтичному поведению — как со стороны руководства, так и со стороны обычных сотрудников.
Первое, к чему стоит присмотреться, — это язык. Мы используем особые лингвистические конструкции, чтобы дистанцироваться от происходящего. В краткосрочной перспективе это помогает быстро принять «выгодное» решение, однако на длительной дистанции отравляет организацию ядом недоверия и может разрушить с трудом наработанную репутацию.
Обратите внимание на обороты речи, принятые в компании. Если вы часто слышите такие утверждения, как «От меня этого требует начальник», «Все так делают», «В нашей отрасли это норма», крепко задумайтесь о том, на чем строится корпоративная культура вашей компании. В абсолютном большинстве случаев подобная риторика инициируется сверху, а значит, и корректироваться должна в том же направлении.
Поощряйте тех, кто готов рисковать
Непростые времена требуют сложных, нестандартных решений, однако естественная реакция человека на неопределенность — затаиться, не делать резких движений, переждать. Чтобы подтолкнуть людей к активным действиям, поощряйте поведение, а не результат. Награждайте сотрудников за стратегию и методы, которые они выбирают для достижения цели, даже если сиюминутная отдача не оправдала ваших ожиданий.
На заре своей карьеры Синек работал помощником помощника в большом агентстве. В сезон отпусков, когда никого из старшего руководства не было в офисе, они с коллегой взяли на себя смелость разработать собственную стратегию расчетов для выполнения большой задачи. Когда начальники вернулись, Синек с коллегой представили им результаты своего труда. Боссам понравилось, они реализовали стратегию младших коллег и — получили отрицательный результат. Стратегия оказалась неверна. Тем не менее Синек тут же получил повышение. Таким образом его начальник хотел показать, что в компании поощряются риск и инициатива, а сотрудникам ничего не угрожает, даже если что-то пойдет не так.
Еще одно важное правило: критикуйте в частном порядке, поощряйте публично. Одного электронного письма со словами «Хорошая работа!» недостаточно. Обязательно публично демонстрируйте другим, какого поведения и отношения к работе вы ждете.
Постоянно отвечайте на вопрос «Зачем?»
Когда мир вокруг раскачивает и трясет, мы склонны полагаться исключительно на цифры. Давление снаружи и изнутри, неопределенность, тяготящая ответственность — все это подталкивает нас к режиму «выжить любой ценой», но стоит помнить, что за резким скачком продуктивности всегда следует спад, а сами по себе цифры никак не сказываются на мотивации сотрудников.
Чтобы не допустить командного выгорания, помогите людям увидеть смысл, стоящий за цифрами и метриками.
Забег на кризисную дистанцию похож на марафон: завидев финишную черту, человек начинает бежать быстрее, как бы он ни устал. Обозначить эту черту и есть ваша задача.
Это не значит, что эмпатия и приятная атмосфера в коллективе должны возобладать над здравым смыслом. Умеренный уровень напряжения двигает команду вперед, помогает ей не консолидироваться и фокусироваться на главном. Но то, как будет обозначено это главное — в виде сухих цифр или вдохновляющих целей, — зависит от вас.
Не бойтесь показаться смешным и начинайте каждое собрание с напоминания о том, какова глобальная цель организации и как нынешнее совещание вас к ней приближает. Помещайте все действия в большой контекст: «Мы хотим добиться конкретных финансовых показателей, потому что наша конечная цель — Х. Если мы не будем зарабатывать, у нас не получится ее добиться».
Стройте отношения, а не бизнес
Во времена повышенной турбулентности и неопределенности отношения — с сотрудниками, клиентами, поставщиками — приобретают особое значение. Транзактное взаимодействие по принципу «вы нам товар, мы вам деньги», выстроенное с поставщиком или покупателем, о которых вы мало что знаете, не подразумевает пространства для маневра. В таких отношениях мы жестко спрашиваем сами и так же жестко спрашивают с нас.
Отношения, выстроенные на общих ценностях, длятся дольше и в долгосрочной перспективе приносят больше плодов, даже если с точки зрения сиюминутной выгоды правильнее было бы выбрать другого партнера.
Будьте предельно открыты и прямо заявляйте о своих личных ценностях и о ценностях своей компании.
Лидеры — тоже люди, и они чувствуют в себе порыв проявить человечность и уязвимость, испытывают желание лишний раз позвонить коллеге и спросить, как у него дела, поделиться своими мыслями о происходящем, еще раз «сверить часы» с командой и проговорить базовые, но важные вещи. Не отказывайте себе в этом! Именно сейчас «лидерство с человеческим лицом» как никогда значимо и ценно.